S produkty Silonu se setkáte například v dětských plenkách, koberečcích aut, plastových trubkách pro podlahové topení a v celé řadě dalších výrobků.
„Silon má historii dlouhou více než 65 let. Každý tady v regionu, a i v celém Česku, zná pojem silonky,“ říká německý jednatel společnosti Bernd Morawitz, který je ve funkci šest let.
Co vás přimělo před deseti lety změnit výrobní program?
Příležitosti. Segment, ve kterém se pohybujeme, se mění tak rychle, že nemůžete zůstat stát a dělat stále něco, protože to tak fungovalo dříve. Musíme se neustále posouvat a nejdůležitější je naslouchat zákazníkům a vycházet vstříc jejich potřebám.
Bernd Morawitz (55 let)Narodil se v bavorském Weidenu. Vystudoval ekonomii na univerzitě v Regensburgu. Po škole pracoval v Düsseldorfu ve společnosti zabývající se chemickým průmyslem. Poté byl manažerem v textilní společnosti, následně deset let pracoval ve firmě zabývající se IT. „Byla to velmi zajímavá zkušenost, protože společnost se za deset let dostala z příjmů 100 milionů eur na 1,2 miliardy,“ říká Morawitz. V roce 2010 pak přešel do společnosti Silon jako jednatel. Je ženatý, má dvě děti. Jeho velkým koníčkem je létání. Má rád dlouhé přelety, jeho cílem je uletět tisíc kilometrů. Občas letí z Bavorska, kde s rodinou bydlí, do práce, což trvá 45 minut. |
Nedávno jste otevřeli novou výrobní halu. Při pokládání základního kamene jste zmiňovali, že technologie, kterou zde užijete, bude unikátní. Platí to?
Obdobnou technologii v Evropě nenajdete. Je to pro nás velký krok dopředu a pro zákazníky zajímavá příležitost. Novou halu jsme stavěli i přesto, že tady v areálu je několik objektů, které by se daly přebudovat. My jsme ale chtěli vytvořit linku bez kompromisů, takže jsme budovali na zelené louce. Investice dosáhla výše 300 milionů korun.
Jak se zvýší produkce Silonu s novou výrobou?
Kapacita je 12 tisíc tun materiálu za rok. Celá společnost má letos cíl sto tisíc tun. Loni jsme byli hodně blízko této metě, takže nyní bychom to měli snadno dosáhnout.
Hledáte pro novou linku stále nové pracovníky?
Ano, celkově je tam potřeba 32 zaměstnanců, zatím se to nepodařilo zcela naplnit. Lidé se znalostmi obsluhy této technologie jsou v tomto regionu velmi vzácní. V současné době máme 550 lidí, máme akutní nedostatek techniků – vysokoškoláků i středoškoláků. A hlavně lidí s motivací. Těch, kteří jsou schopni vést jiné. To je to, co zdejším pracovníkům často chybí. Rád bych platil motivovaným lidem, kteří nás posunují dál, víc peněz. Je tu spousta lidí, kteří jsou na jedné pozici celou řadu let. Nabízíme jim možnosti, aby se mohli posunout. Když budou umět pracovat na jiných linkách, je to plus pro firmu a rádi je ohodnotíme.
Není zájem?
Musíme tvrdě pracovat na tom, aby naši filozofii lidé pochopili. Něco chceme, ale také za to něco nabízíme. Není to jednoduché, kultura ve firmě se nedá změnit ze dne na den.
Češi si v mnohých případech možná jen nevěří. Mají schopnosti, ale bojí se nových odpovědností...
Je na jejich nadřízených, aby je popostrčili. Každý musí vědět, že změna s sebou přináší riziko neúspěchu. Když bojujete, můžete prohrát. Když nebojujete, už jste prohrál. Pokud někdo neuspěje, přece to není konec světa. Nesnáším, když se něco nemění jen proto, že to tak funguje 20 let. Svět se za posledních 20 let přece kompletně změnil!
Máte pocit, že nová generace má více motivace a sebevědomí?
Obecně ano. Ale tohle najdete všude, není to české specifikum. Mladí lidé jsou prostě otevřenější změnám a výzvám.
Ve vrcholném managementu Silonu jste dva Němci. Proč zde nejsou zastoupeni také Češi?
V nejvyšším vedení jsme dva Němci a jeden Portugalec. Ve středním managementu je většina Čechů. Rozjíždíme program, který má za cíl další rozvoj našich manažerů, aby mohli přijmout víc odpovědnosti. A to je dle mého velmi důležité, potřebujeme si vychovat lidi „odspodu“. Musíme mít vybalancovaný tým – lidi, kteří mají zkušenosti v mezinárodním byznysu, a zároveň místní lidi, kteří mnohem lépe znají zdejší prostředí, zvyky, vědí, jak motivovat české zaměstnance. Protože to je dle mého trochu problém. Zvláště nyní, kdy je v jižních Čechách velmi nízká nezaměstnanost. Musíte umět jednat s lidmi, což nejlépe umí místní.
Kolik PET lahví váš provoz spolkne za rok?
Asi jednu miliardu. Nová linka spotřebuje asi čtvrtinu z tohoto objemu. Český trh je pro nás absolutně nedostatečný. Musíme svážet drť z PET lahví až z 26 zemí Evropy.
To se vyplatí? Náklady na přepravu musí být vysoké.
Cena transportu drtě je stále nižší, než za kolik bychom nakupovali primární surovinu. Vyplatí se to.
Používáte materiál, který je recyklovatelný. Dají se recyklovat materiály, které z PET lahví vyrábíte?
Existují limity recyklovatelnosti. Ale ty se neustále posouvají. Nevěřím ale, že se dá recyklovat všechno donekonečna. I PET lahve se dají použít třeba pouze pětkrát, když se z nich opětovně dělají lahve. Každopádně průmysl pracuje tvrdě na tom, aby se možnosti opětovného použití dostávaly dál. Protože naše světové zdroje jsou limitované a nic jiného nám nezbývá.
Do kterých zemí dodáváte?
Naši zákazníci jsou po celém světě, nejdůležitější je Evropa. Česká republika je uprostřed Evropy. Ve vzdálenosti do 500 kilometrů od Tábora se vyrábí více než pět milionů aut ročně. Jsme v podstatě v centru automobilového průmyslu. Je to perfektní pozice. Navíc tady v Česku máme mnoho výhod, mzdy jsou tu nižší než ve Francii nebo Německu, pracovní trh je tu flexibilnější. Ty rozdíly se ale stále zmenšují.
Je pro Silon důležitý automobilový průmysl?
Je nejdůležitější, ale my se snažíme stát na čtyřech pilířích. Automotive, stavebnictví, hygienický průmysl a výroba suroviny pro další zpracovávání. Naší dlouhodobou strategií je vytvořit mezi nimi rovnováhu.
Je Čína v tomto oboru velkou konkurencí?
Naší strategií je nesoutěžit s Čínou. Musíte být vždy o krok před nimi. Jedna věc je okopírovat produkt, jenže okopírovat know-how nejde. Čínské společnosti navíc přemýšlí v obrovských rozměrech. V určitých segmentech se s nimi nikdy nebudeme moci měřit. Nepřežili bychom. My se snažíme najít specializace, kde nás Čína nemůže ohrozit. I proto, že je to menší segment, který je pro ně příliš malý a složitý. Chceme být blíž zákazníkovi a jeho potřebám. Stačí se podívat na evropský automobilový průmysl a porovnat ho s japonským nebo korejským. Jsou tam odlišnosti. Asijská auta jsou mnohem více standardizovaná.
To jsou asi všechna, ne?
Ne tak docela. My děláme koberečky do aut. Dříve jsem si myslel, že jsou všechny černé. Ale u evropských aut jsou vepředu a vzadu barvy různé, je tam jiný odstín. A takových detailů je auto plné. Pro čínské společnosti je to příliš komplikované. Navíc je to otázka partnerství. Máme zákazníky, kteří spolupracovali s Čínou. Vrátili se k nám. I když jsme byli o něco dražší. Jenže se na nás mohli spolehnout. Protože když v Číně firma někde sežene lepší odbyt, prostě byznys zastaví a dodává jinam. A to je v tomto odvětví obrovský problém. Není to partnerství.
Jste tady šest let. Jak zvládáte život v jiné zemi?
Má rodina stále žije v Bavorsku. Já tam jezdím na víkendy. Snažím se být tady v Plané v pondělí v osm ráno a odjíždím v pátek vpodvečer. Je to asi 220 kilometrů. Člověk si na to musí zvyknout. Obtížné je to hlavně v zimě. Jednou jsem jel i sedm hodin.
Jak jste na tom s češtinou?
To je můj velký nedostatek. Umím si objednat pivo, takže základní přežití mám zajištěné. Na druhou stranu, mám tu přátele, se kterými se snadno domluvím anglicky, tady ve společnosti také mluvíme anglicky.
