Šéfem budějovického Bosche jste byl osm let. Proč jste se rozhodl z vedení největšího podniku v kraji odejít? Zvlášť teď, kdy se firmě velmi daří a čeká obrovskou investici?
Určitě to není tak, že bych před tou investicí utíkal nebo že bych byl unaven z růstu, který tu poslední tři roky byl vždy dvojciferný. Spíš si nepřipadám natolik starý, abych se tu snažil zůstávat do důchodu. Zároveň si připadám natolik mlád, abych zkusil něco jiného. Po osmi letech vám připadá, že některé věci děláte už rutinně. Když pak dostanete nabídku zastupovat Bosch v regionu Česko a Slovensko, tak se nad tím člověk musí zamyslet. Přišlo mi logické, že když jsem u Bosche začal v účtárně, pokračoval jsem v controllingu, byl vedoucím týmu, skupiny, oddělení a pak ředitel a jednatel, tak by mohlo být zajímavé zkusit to i na úrovni regionu. Zajímavé je také dostat se k produktům Bosche, které ve výrobním závodě nejsou k vidění. A ta nabídka už se nemusela opakovat.
Je to ale něco úplně jiného než automotive, kterému se věnujete celý profesní život. Není to trochu úkrok stranou?
Právě proto je to zajímavé. Jsem 22 let u jedné firmy, což jsem, upřímně řečeno, na startu kariéry nečekal. Ta škála, co Bosch dělá, je tak široká, že člověk může každé tři roky dělat něco jiného, když chce. Neměl jsem tedy důvod měnit zaměstnavatele, když jsem chtěl změnu.
Nyní jste generálním manažerem pro Českou republiku a Slovensko. Co přesně to znamená?
Mou hlavní úlohou je reprezentovat Bosch na regionu - jak z pohledu dodavatele technologií a výrobků, tak i z pohledu významného zaměstnavatele. Starám se o to, aby Bosch byl vnímán jako excelentní, spolehlivý partner a aby v regionu měl jméno, jaké firmě náleží. Je tu ale i opačný pohled. Rád bych reprezentoval náš region u Bosche.
Milan ŠlachtaNarodil se 25. dubna 1969. Vystudoval na ČVUT obor Dopravní a manipulační technika a obor Ekonomie a management strojírenského podniku. Pro společnost Robert Bosch pracuje od září 1994. Začínal ve finanční účtárně, později se stal vedoucím ekonomického oddělení. Celkem tři roky pracoval v Německu v centrále divize Bosch Gasoline Systém, z toho dva roky jako člen managementu výrobkové skupiny zodpovědný za controlling, nabídky a kalkulace projektů. Od roku 2008 do konce loňska byl obchodním ředitelem a jednatelem společnosti Robert Bosch. Od 1. ledna je generálním manažerem pro Česko a Slovensko. Nyní bydlí v Praze, na víkendy jezdí do Budějovic, kde má dům. Má tři děti. |
V jakém smyslu?
Náš region trochu ztrácí na atraktivitě, protože se hodně mluví o tom, že nejsou lidi, je tu nejnižší nezaměstnanost v Evropě. Naproti tomu roste atraktivita Rumunska, Srbska, Maďarska. Já chci, aby centrála viděla, že i u nás je dál velká perspektiva pro další růst. Tady v Budějovicích jsme neodmítli jediný projekt kvůli tomu, že by nebyli lidi. Každý rok nabíráme stovky zaměstnanců - za dva roky jsme narostli o tisícovku. Proto je důležitým úkolem i HR management. Máme personální oddělení v každé továrně, ale je třeba, aby spolupracovala, vystupovala jednotně jako Bosch Group.
Vy jste z Budějovic dvakrát odešel na angažmá do Německa a zase jste se vrátil. Je tu možnost, že se do budějovického závodu zase vrátíte?
Já jsem v minulosti odešel vždy s garancí, že se vrátím. Teď je to jiné. Ale možný návrat sem teď neřeším. Aktuálně mám jako správný Pražák na jihu dům a jezdím sem na víkendy.
Pamatujete si, kolik měl podnik zaměstnanců, když jste sem nastoupil jako ředitel?
Ano, bylo to okolo dvou tisíc. Když jsem teď odcházel, bylo to kolem čtyř tisíc. Obrat byl okolo osmi miliard, za těch osm let stoupl o 250 procent. Není to však úspěch jen můj, já jsem se na tom možná podílel.
Šéfa jste začal dělat přesně ve chvíli, kdy přišla krize. Byla to zkouška ohněm?
Já nastoupil na podzim 2008, velký pád přišel hned v lednu. Byla to zvláštní doba, do září 2008 vše běželo, jak má. V Německu jsme ještě v létě krizi nečekali, bylo to jak na Titaniku, kde se do poslední chvíle slavilo. A najednou se to z ničeho nic propadlo a přišla krize. Myslím si však, že to byl ideální začátek pro nového ředitele. Nikdo po mně nechtěl žádné složité analýzy, vysvětlování drobných změn, jen chtěli, ať to někdo řeší a rozhoduje. A ačkoli jsme obrovská a komplikovaná firma, tehdy šlo všechno jako po másle. Dostali jsme velkou volnost.
Tedy i větší odpovědnost?
Ano, mým hlavním cílem bylo udržet lidi. Nechtěli jsme propouštět, na druhou stranu jsme nemohli dramaticky zhoršit hospodářský výsledek. Nakonec se to povedlo. Na začátek to byla nejlepší zkušenost. Možná nejzajímavější období, co jsem tu byl. Spolu s těmi posledními velmi růstovými roky. Ale to bylo víc stresové.
Pro vás byl větší stres období růstu než krize?
My jsme totiž rostli tak rychle, že jsme měli problém stíhat vyrábět. A nejvíc nás vždy tlačil zákazník. V době krize jsme řešili interně opačné problémy, výrobní kapacity a zaměstnanců byl výrazný přebytek.
Čím to, že Bosch v Budějovicích ustál krizi mnohem lépe než jiné podniky?
Podařilo se nám zavést konto pracovní doby, což byla tehdy tady úplná novinka. Když nebyla práce, posílali jsme lidi domů a dostávali normálně plat, ovšem ty hodiny pak museli napracovat. A aby toho nebylo tolik, tak jsme se zaměstnanci podepsali dohodu o zkrácení pracovní doby a platu o 10 procent. Úžasné bylo, že lidé pochopili, že je krize, a kývli na to. Ze dvou tisíc to po dohodě nepodepsaly jen dvě dámy, které zanedlouho šly na mateřskou. Přiznám se, že jsem se toho bál, protože kdyby se například 500 lidí nepřidalo, tak by to bylo nefér vůči tomu zbytku.
Ale relativně brzy jste začali zase nabírat nové lidi.
Výhodou bylo, že naše portfolio výrobků bylo z větší části zaměřené na menší objemy motorů. A tam nám ohromně pomohlo šrotovné. Zájem o malá auta stoupl obecně a my jsme se rychle dostali na objemy před krizí. V létě jsme měli už problém s nedostatkem výrobní kapacity. Krize nám tak trvala jen čtyři měsíce.
Je teď složitější získat nové projekty, nebo sehnat lidi?
My se ucházíme o každý zajímavý výrobek, do budoucna bychom rádi chtěli produkty s vyšší přidanou hodnotou. Chceme rozšiřovat vývoj a testovací středisko. Když tu bude know-how, je to záruka stability, protože to se nedá přestěhovat jako jednoduchá výrobní linka. Nás teď nejvíc limituje nedostatek prostoru, haly máme plné. V příštích měsících budeme stavět šestipodlažní parkovací dům a prostor, který se nám uvolní, využijeme na výstavbu nového vývojového centra.
To je součástí dvoumiliardové investice. Co všechno za ty peníze v budějovickém areálu vznikne?
Postavíme šestipodlažní dům, kde bude vývoj a testování. Některá pracoviště máme v nevyhovujících podmínkách, pokud chceme nabízet atraktivní pracovní podmínky a rozvíjet vývoj, je to nezbytné. Druhá část strategického projektu bude rozšíření výroby o nové produkty, respektive nové generace těch stávajících. Jsou to investice do zařízení a nových inovativních technologií. Podle plánu by se v červenci měl začít stavět parkovací dům, hotový bude na konci letošního roku a hned navážeme s budováním vývojového centra. Jeho provoz zahájíme na začátku roku 2019.
Kolik pracovních míst vznikne?
Pět set ve výrobní části a 120 ve vývojovém centru. Myslím, že pro region je to skvělá příležitost.
Co bylo podle vás nejtěžší rozhodnutí ředitele Šlachty?
Nejtěžší bylo vždy kolektivní vyjednávání. Chápete, že by si lidé přáli růst deset nebo patnáct procent, na druhou stranu vidíte, kolik si firma může dovolit. Snažíte se dělat, co se dá, ale jste mezi mlýnskými koly. Personální věci jsou obecně vždy nejtěžší. Když se rozhodujete, zda nějaký projekt ano, či ne, podložíte si to čísly, a když chcete víc podkladů, někdo vám třeba připraví další analýzu. Ale u personálních věcí vám žádná čísla nepomohou.
