Třeboňské lázně mají před sebou náročný rok. Nejenže se spojily v jednu společnost a fungují pod novým názvem, ale čekají je rozsáhlé opravy za čtyřicet milionů. Menší Bertiny lázně se budou kvůli rekonstrukci od podzimu na půl roku zavírat.
Jak bude v třeboňských lázních vypadat rok 2017?
Připravujeme projekt rozsáhlé rekonstrukce a rozšíření kapacit v Bertiných lázních. Na letošní rok máme také naplánovaný obrovský objem oprav. Vždy jsme na ně měli k dispozici zhruba dvacet milionů korun, teď máme dvojnásobek. Od ledna také došlo k fúzi našich dvou společností, Bertiných lázní a Lázní Aurora. Nyní používáme oficiální název Slatinné lázně Třeboň.
Proč jste se pro spojení rozhodli? A co vám to přinese?
Město se rozhodlo pro fúzi na naše doporučení. O tomto kroku se uvažovalo velmi dlouho, pouze nebylo ještě vše připravené tak, aby se někdo do realizace pustil. Důvod je prostý, měli jsme tu dvě nevyrovnané lázeňské společnosti. V Bertiných lázních jakožto menší společnosti to bylo vždy složité. Za poslední léta se Berta zpravidla ocitala ve ztrátě. Tím, že vznikla jedna silná společnost, se zvětšil prostor pro to, aby se prostředky více vracely a lázně se mohly lépe rozvíjet. Samozřejmě je to i úspora administrativy.
Jaký přínos má fúze pro klienty?
Můžeme pružně nabízet pobyty podle volných kapacit klientům zdravotních pojišťoven v obou provozech. To dříve nebylo možné, a pokud ano, tak složitě. Přínosem by mělo být i sjednocení nabídky. Bertiny lázně v letošním roce poskytnou samoplátcům například v ceně pobytu bazén a další wellness zařízení. To bylo doteď dostupné jen v Lázních Aurora.
Spojení se dělají i z důvodu pozdějšího prodeje společnosti. Nepřipadá tato možnost v úvahu?
Lázně jsou městskou společností, takové rozhodnutí závisí na zastupitelích. Podle mých informací vůbec takové úvahy nejsou reálné. Nemyslím si, že by kdy k takovému rozhodnutí mělo dojít.
V Bertiných lázních chystáte velkou rekonstrukci. Na jaké novinky se lidé mohou těšit?
Díky zrekonstruovaným balneo provozům mají potenciál pro další rozvoj. V současné době jsou v nevyhovujícím stavu výrobní a stravovací provozy, kuchyně a sklady. Také nás trápí ubytování. Během letní sezony je na Bertě zhruba 360 klientů a vlastní ubytovací kapacita je poloviční. V hojné míře využíváme partnerské penziony, ale i přesto máme ještě rezervu v léčebné kapacitě. Chtěli bychom ubytování rozšířit o 100 lůžek. Chystáme se renovovat i stávající pokoje, z některých dvoulůžkových uděláme jednolůžkové. Předpokládané náklady odhadujeme na 180 milionů.
Kdy stavební práce začnou?
Teď diskutujeme o tom, zda by rekonstrukce měla začít v říjnu, nebo listopadu. Projekty by měly být hotové v březnu. Klíčová část odstávky Bertiných lázní bude trvat od listopadu do dubna, pak bude částečný provoz. Nové ubytování pro hosty by mohlo být podle předběžných odhadů přístupné od června. Pro nás je samozřejmě každý den odstávky ztrátou, takže se budeme snažit maximálně zkrátit dobu, kdy budou Bertiny lázně uzavřené.
Milan Kramárik (59 let)Narodil se v Povážské Bystrici na Slovensku. Studoval střední školu chemickotechnologickou ve Valašském Meziřící a absolvoval fakultu technické žurnalistiky ve Lvově a postgraduál zahraničního obchodu v Brně. Předtím, než se stal ředitelem lázní v Třeboni, působil do roku 1996 jako šéf marketingu Matsushita Panasonic, poté pracoval jako generální ředitel farmaceutické společnosti Bioster. V roce 1999 se dostal k lázeňství. Od roku 2003 nastoupil do Lázní Piešťany do funkce generálního ředitele. Potom působil v Mariánských Lázních, Jáchymově, Bohdanči a v Teplicích nad Bečvou. Od března 2015 je ředitelem lázní v Třeboni. Ve volném čase se věnuje cyklistice, lyžím a sportovní střelbě. |
Město také vyhlásilo na podzim architektonickou soutěž na revitalizaci vstupu do Aurory. Co by se konkrétně mělo měnit?
Architektonická soutěž se týká výstavby parteru, nového vstupu a vytvoření dostatečného počtu parkovacích míst. To jsou tři věci, které nás tíží. Recepce a vstup do Aurory jsou v původním stavu už čtyřicet let a neodpovídají dnešním požadavkům. Před recepcí najdete jen deset parkovacích míst pro hosty, dále pět pro invalidy a jedno pro minibusy. Když si představíte, že máme 562 lůžek, tak je to ohromný nedostatek. Potřebujeme navýšit počet míst pro parkování na 40 u vstupu a celkově o 150. Soutěž se týká interiérů a exteriéru vymezeného v severní části až po ulici Svobody. Měla by být vyhodnocena v průběhu února. K samotné rekonstrukci vstupu by ale mohlo dojít až po roce 2018.
Někteří lázeňští klienti si stěžovali na to, že individuální procedury nahrazují hromadné a měl za tím stát nedostatek pracovníků. Od ledna do října 2016 odešlo z Aurory zhruba 75 zaměstnanců, což není malý počet. Je to podle vás běžná fluktuace?
Určitě to není běžné, ale tato situace je dána současným stavem na trhu práce. Myslím si, že odešli lidé, kteří pochopili, že se podmínky změnily a že si nebudou moci dělat, co se jim zlíbí. Anebo pochopili, že pokud mají ve skladě účetní rozdíl ve výši deseti procent hodnoty skladu, tak asi nejsou těmi pravými na správném místě. V loňském roce se také stávalo, že zaměstnanci skončili v dlouhodobé pracovní neschopnosti a pak se vraceli s výpovědí.
Na jaké pozice máte problém sehnat pracovníky?
Problematické je pro nás sehnat méně kvalifikované pracovníky. Nejmenší zájem je o pozici uklízečky nebo číšníka na režimu. Pokud se bavíme o těch 75 lidech, co loni odešli, tak z toho jsou dvě třetiny pracovníků, kteří přišli a za tři dny už do práce nenastoupili. Zjistí, co se po nich chce, a jdou to zkusit jinam. Z toho důvodu jsem se loni rozhodl od července navýšit mzdu pro nízkopříjmové skupiny v průměru o deset procent.
Myslíte, že než jste na jaře 2015 nastoupil do funkce ředitele, tak byla pracovní morálka jiná?
To bezesporu. Chyběly tu kontrolní mechanizmy, které jsou už dnes zavedené. Máme například systém denního reportingu, který tu přede mnou i částečně byl, ale nikdo s ním aktivně nepracoval. Na pozici interního kontrolora máme jiného člověka, který se tomu opravdu věnuje a je přímo řízený mou osobou. Od začátku jsem se snažil využít zkušeností, které jsem z lázeňství měl. Přiznávám, že ten prvotní nápor byl možná pro někoho až brutální. Trávil jsem v práci dvacet hodin denně a nebyl jsem příliš ochoten ustupovat. Já ale nechci po lidech nic víc než poctivou práci.
To byl na lázních před vaším nástupem tak neutěšený stav?
Můj předchůdce bohužel vážně onemocněl a myslím, že kvůli tomu tady vzniklo během několika měsíců určité vakuum. To umožnilo možná i dobře zavedeným procesům a systémům, aby přestaly fungovat. Když jsem nastoupil, tak ten stav opravdu ideální nebyl.
V současné době tedy můžete říct, že vám žádní klíčoví zaměstnanci nechybějí?
Teď nás bota tlačí pouze na doplnění stavu servírek na režimu. Řádově nám chybí jenom jednotky zaměstnanců i v rámci nové organizační struktury a fúze, která platí od ledna a kdy jsme stav pracovních pozic navyšovali.
Ve funkci ředitele jste téměř dva roky. Jak byste svoje působení zhodnotil?
Nerad bych mluvil jenom o sobě. Všechny výsledky, co máme za sebou, jsou týmovou prací společnosti. Není to jen moje one man show, ale je to 450 zaměstnanců, obrat půl miliardy korun a návštěvnost přes 30 tisíc klientů ročně. Když vezmu menší Bertiny lázně, tak se nám podařilo udělat hodně drobností v ubytovací části, zlepšili jsme interiér, vydařila se oprava bazénového komplexu, sauny a páry. Nakoupili jsme i řadu nových léčebných přístrojů a zařízení. Na Auroře jsme zrenovovali všechny provozy pro samoplátce, bowling bar, zimní zahradu i restaurace. Udělali jsme toho hodně i pro zaměstnance. Průměrný růst mezd v roce 2015 a 2016 byl zhruba desetiprocentní. Pokud se nám bude dařit, chceme obdobně pokračovat i v roce 2017.
Je něco, co byste ještě rád změnil, ale zatím se to nepodařilo?
Rád bych změnil myšlení lidí. Já jsem zvyklý na to, že zaměstnanec by měl být loajální ke svému zaměstnavateli. Že by měl vnímat to, co mu zaměstnavatel přináší. Ať už je to sociální jistota, nebo určitá stabilita. Na základě toho by měl odvádět práci. V praxi to tady přede mnou zřejmě nefungovalo. Ale zdá se mi, že jsme na dobré cestě. Byl bych rád, kdyby naši zaměstnanci chodili do práce skutečně rádi.
Vy myslíte, že sem rádi nechodí?
To snad úplně ne, ale přece jen pochopení mezi tím, co chci já a jak moje požadavky vnímají zaměstnanci, není vždy úplně harmonické. Mnohdy docházelo i ke špatné interpretaci ze strany manažerů, kteří se alibisticky odvolávali na mě, že jsem něco nařídil, a přitom se to nezakládalo na pravdě. Máme 450 zaměstnanců, je to velký kolektiv a každý člověk je individualita.
